In mijn vorige blog heb ik veel reacties gekregen op de herkenbaarheid van de drie perspectieven bij verandering en transformatie. Veel mensen vroegen zich af: wanneer kan ik welk perspectief toepassen en hoe dan? In deze blog geef ik mijn eerste antwoorden op deze vragen. Wie hierover verder wil praten, nodig ik van harte uit voor de ronde tafel bijeenkomst op 27 mei in de Kapellerput in Heeze van 14.00-17.00 uur.

De onderstaande tabel geeft aan dat alle drie perspectieven hun voor- en nadelen hebben. Daarmee zijn ze alle drie effectieve veranderperspectieven voor verschillende situaties.

3 perspectieven voor- en nadelen

Gepland ontwerp

Het gepland ontwerp perspectief is vooral effectief als de wereld langzaam verandert. Hierbij bedoelen we zowel de wereld buiten de organisatie (zoals de belangrijkste marktsegmenten die de organisatie bedient) als de binnenwereld van de organisatie (zoals stabiele processen en systemen die zorgen voor efficiënte exploitatie). Het gaat dan meer om verbetering dan om vernieuwing. Het perspectief biedt veel beheersing, planbaarheid en duidelijkheid en de mogelijkheid om de communicatie en ‘branding’ van de verandering helder vorm te geven.

Systematisch en procesgewijs verbeteren

Vanwege de nadruk op processen, mijlpalen en extrinsieke motivatie genereert dit perspectief minder draagvlak, betrokkenheid en energie. Bovendien biedt dit perspectief de minste ruimte voor flexibiliteit in de aanpak en (snel) aanpassingsvermogen van de organisatie. Dit is niet de aanpak om een wendbare organisatie mee te creëren of om een flinke cultuuromslag te maken. Het grote voordeel van deze benadering is dat er veel professionaliteit ingehuurd kan worden en daarna ook in de organisatie kan ontstaan. Het is immers een aanpak van systematisch en procesgewijs verbeteren. De processen systematisch op orde hebben, is een groot goed om een winstgevende exploitatie te hebben.

Participatieve ontwikkeling

Het participatieve ontwikkeling perspectief is vooral effectief als veel zaken lineair moeten veranderen. Een radicale of exponentiële doorbraak is dan niet zozeer nodig. Dit perspectief is geschikt om draagvlak bij een grotere massa te creëren doordat er een projectstructuur voor de verandering neergezet wordt waarbij zoveel mogelijk mensen betrokken worden. In allerlei interventies worden de ‘hearts & minds’ van mensen aangesproken om mee te gaan en mee te bewegen in de nieuwe richting. Vaak is er zowel een nieuwe collectieve ambitie en strategie als een nieuwe gewenste cultuur. In deze benadering wordt dat een inclusieve cultuur waarbij mensen worden betrokken bij het vormgeven en tot leven brengen daarvan. Er is oog en oor voor de diversiteit van mensen. Dit alles vraagt veel afstemming en veel tijd, waardoor vaak momentum verloren wordt om ‘tussendoor’ snelle en concrete resultaten in de business neer te zetten.

Verandermoeheid

Er is een risico dat de organisatie strategisch ‘stuck in the middle’ blijft: doordat iedereen meegenomen moet worden in allerlei interventies, ligt de focus niet op experimenten en business doorbraken door teams die radicale keuzes maken. Bovendien zie je vaak verandermoeheid door de omvang en de duur van het traject. Mensen leven als het ware in twee parallelle werelden: de wereld van de veranderinterventies – waar ze in dialoog zijn over ‘business as new’ – en de wereld van ‘business as usual’ – waar ze gewoon aan het werk zijn met klanten en interne activiteiten.

Als een breed gedragen cultuuromslag nodig is en er tijd is om ‘de winkel te verbouwen’ (terwijl de verkoop doorgaat) dan is dit perspectief een goede bril om naar de verandering te kijken en deze vorm te geven. In organisaties van professionals heeft dit perspectief in onze ervaring grote voordelen omdat er draagvlak en consensus gecreëerd wordt en omdat de stapsgewijze aanpak een mix van stabiliteit en flexibiliteit biedt. En dat is prettig bij alle emoties die ontstaan als je iets wilt veranderen in een organisatie van professionals.

Interactieve doorbraak

Het interactieve doorbraak perspectief is vooral effectief als zaken snel en exponentieel (moeten) veranderen in de buitenwereld en de binnenwereld van de organisatie. Vanuit dit perspectief begin je klein, richt je je vooral op ‘werken met wat is’ in plaats van het ontwerpen van en aandacht geven aan wat er nog niet is en maak je energie vrij om business doorbraken te realiseren.

Moed en vertrouwen

Het vraagt moed en vertrouwen van het (top)management om mensen decentraal vrijheid te geven en regie te laten nemen. Daarnaast vraagt het moed en persoonlijk leiderschap van de leden van de ‘guiding coalition’ om de eigen en elkaars volledige kracht en potentieel te richten op (business) doorbraken. Het vergt ‘vertragen om te versnellen’ en optimaal sturen op energie van de facilitators om mensen bewust te maken van hun kracht en samenwerkingspotentieel. Het vraagt en vergt dus nogal wat. Zeker als je je bedenkt dat vanwege de energie en focus op het exploreren van (business) kansen er bij de ‘intrapreneurs’ minder energie en focus ligt op exploiteren van de ‘business as usual’.

Conflicten en onvoorspelbaarheid

Conflicten zijn dan ook onvermijdelijk wanneer de wereld van exploitatie en efficiency botst op de wereld van exploratie en innovatie. Wijsheid en een zekere ‘twee-benigheid’ van het (top)management is essentieel: ze moeten het spel zowel met hun linkerbeen van exploitatie als met hun rechterbeen van exploratie kunnen spelen. Bovendien moet je als organisatie stevig op het ene been staan als je met het andere been wilt scoren.

Deze processen zijn tamelijk onvoorspelbaar en bovendien  kun je de processen en de emoties niet van boven managen. Dat is ook niet slim. Het vraagt dus veel zelfsturing, een groot lerend vermogen van alle individuen en wendbaarheid van de organisatie. De overtuiging dat het allemaal mogelijk is, is vooral voor het (top)management belangrijk. Zij moeten tenslotte veel loslaten en ambiguïteit toelaten.

Maak je eigen mix

In onze ervaring blijkt dat er in de praktijk een mix van de drie perspectieven kan worden gebruikt. Voor die onderdelen van de verandering die vooral neerkomen op verbetering van stabiele organisatieonderdelen en processen is de geplande ontwerpbenadering prima geschikt. Voor een cultuuromslag waarbij geen radicale (business) doorbraak nodig is, werkt de benadering van participatieve ontwikkeling goed om iedereen daarin mee te nemen. Tegelijkertijd kan het zijn dat voor andere organisatieonderdelen waarbij zaken exponentieel veranderen in de markt de derde benadering van interactieve doorbraken noodzakelijk is.

We hebben zelf ook wel eens de derde benadering van interactieve doorbraken gebruikt als startpunt van de ‘guiding coalition’, waarna iedereen aan een cultuur- en leiderschapsontwikkelingsprogramma deelneemt dat volgens de tweede benadering participatief vormgegeven en uitgevoerd is. Tenslotte vonden er teamsessies in de nieuwe teams plaats die een mengeling zijn van perspectief twee en drie.

Een dergelijke volgorde en mix van perspectieven vergt veel (zelf)vertrouwen en moed van zowel het (top)management als de leden van de ‘guiding coalition’. Dat is in onze ogen sowieso de belangrijkste succesfactor om überhaupt te beginnen aan sprongsgewijs te vernieuwen middels het perspectief van interactieve doorbraak. Wie springt kan iets bereiken wat stapsgewijs niet te behalen is.

Wil je verder praten over de drie verander- en transformatieperspectieven en het toepassen ervan? Je bent van harte welkom bij de ronde tafel bijeenkomst op 27 mei in de Kapellerput in Heeze van 14.00-17.00 uur. Laat in een reactie hieronder weten dat je er bij bent of stuur een mail naar: bert-jan@thethrive.com.

 

Foto credit: Sebastiaan ter Burg

Delen:

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *