Wat je gelooft over verandering is vaak bepalend voor hoe je de verandering of transformatie vormgeeft.

  • als je gelooft dat je veranderingen het beste top-down via geplande processen en mijlpalen kan vormgeven, kies je waarschijnlijk voor het perspectief van ‘gepland ontwerp’
  • als je gelooft dat je veranderingen het beste in consensus en via draagvlak vorm kan geven, kiezen je voor het perspectief van ‘participatieve ontwikkeling’
  • als je gelooft dat je veranderingen het beste via een sprong en door samen lokale energie vrij te maken bij mensen vorm kan geven, kies je voor het perspectief van ‘interactieve doorbraak’

De plussen en minnen van verandering en transformatie

Wat je ook kiest, deze drie perspectieven hebben natuurlijk hun voor- en nadelen. Wij zien veel organisaties die dit jaar een sprong willen maken of een doorbraak gaan realiseren. Als je gaat voor zo’n sprong of doorbraak, dan kom je onvermijdelijk in aanraking met de nadelen van dit perspectief. Het goede nieuws – en onze ervaring – is dat volgens een bekende Nederlandse voetbal filosoof elk nadeel zijn voordeel heeft.

3 perspectieven voor- en nadelen

Onvoorspelbaarheid

Het is een feit dat een transformatieve sprong onvoorspelbaarder is en meer lokale investering van energie en tijd vergt dan een verandering volgens een strak gepland ontwerp en top-down proces. De energie en tijd die je echter lokaal investeert, komt ter plekke weer terug in de vorm van grotere betrokkenheid, creativiteit en toegenomen verandervermogen.  Een team dat samen een sprong heeft gerealiseerd, is daarna gemotiveerd en capabeler om een volgende grote uitdaging op te pakken. Een mooi voorbeeld hiervan hoorde ik onlangs in het verhaal van de wethouder en de projectleider van Serious Request in Heerlen. Zij spraken nog tijdens het event uit dat ze stonden te popelen als team om weer een volgend gedurfd project aan te pakken!

Moed en vertrouwen

Het is ook een ervaringsfeit dat het realiseren van doorbraken moed en vertrouwen van het (top-)management vraagt. Aan de ene kant is dat soms teveel gevraagd, waardoor ergens in het proces het (top-)management ‘niet thuis’ geeft. Als je echter naar elkaar open bent over wat je spannend vindt en waarin je in alle eerlijkheid nog niet vertrouwen hebt, kan dat een prima aanleiding zijn om het juist daarover met elkaar te gaan hebben. En die ‘moedige gesprekken’ kunnen juist de aanleiding zijn om wel weer een sprong te wagen, om vervolgens die dingen te doen waar je aanvankelijk nog voor terugdeinsde.

In een workshop met een managementteam zag ik recent iemand de tweede dag volledig anders binnenkomen dan de eerste dag. Hij was zich – door de moedige gesprekken die we hadden – bewust geworden hoeveel hij voor anderen aan het denken was en hoe snel hij zaken weer overnam. In het eerstvolgende intervisiegesprek liet hij zich hierop door het gehele team coachen met als vaste voornemen en ambitie om de eerstvolgende weken echt ‘op zijn handen te gaan zitten’ en het vooral te laten bij het stellen van open vragen.

Conflicten aangaan

Tenslotte vergt het realiseren van sprongen en doorbraken meestal het conflict aangaan: om patronen te doorbreken is het nodig om de verschillen uit te vergroten waardoor spanningen aan de oppervlakte komen. Dat proces is vaak confronterend voor mensen en leidt tot emoties. Juist die emoties als persoon beter leren hanteren en de toegenomen emotionele intelligentie in het team zijn belangrijke positieve opbrengsten. Mits je bereid bent om in de spiegel te kijken, kan je als team met elkaar oefenen om bij opkomende spanningen en emoties niet naar de opties van ‘violence’ of ‘silence’ te gaan, maar via ‘co-intelligence’ tot een nieuwe synthese te komen (met dank aan Jan Bommerez voor de termen).

Het voordeel van elk nadeel is dat je sowieso veel gaat ontdekken.  Dat is zeker bij verandering en transformatie belangrijk en komt de doorbraak alleen maar ten goede.

 

Photo credit: Steve Slater

Delen:

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *